第十三章 人在征途（十）
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第十三章 人在征途（十） (第1/3页)又写多了，还是说我在办理离职手续那段时间找到的第三份工作吧。那得益于一位朋友的推荐，这是一家国内知名的IT企业，我当时进去的时候公司才2000多人，现在已经是2万多人的规模了。在华为有按照工牌号码排资历的习惯，那么我从入职到回去上学，到再回到这家企业，有了二个工牌号码，每每看来，感触良多。到这家公司我的主要工作是负责面向某政府行业线的区域销售，很多做销售的朋友肯定有区域的概念，就是某几个省或者某几个地市是归你负责，你要负责这些区域的项目落单，就这样我终于正式迈入了销售行业。
进入这家公司以后，我立刻感觉到了不同以往的工作压力。这种压力是无形的，是通过成熟的制度固化到工作习惯中的。比如，每季度进行业绩核算，核算销售的合同额，刚进入公司的可以有6个月的活动期，即允许你半年内没有合同，但是需要根据你的销售跟踪矩阵看到第三个季度落单的希望，没有希望或者通过评估认为希望不大，直接开掉。从上班的第一天开始，我已经体验到这种氛围，以前没有写日报的习惯，在这儿养成了，尽管现在是看别人的日报。以前没有制定销售方案的工作方式，到这儿接受并成为日常工作的一部分，大家综合分析，会议讨论，从发现项目机会，到开始体系化的评估项目落单几率，继而配置项目销售资源，跟踪项目进度，分析项目风险，制定预防风险的措施等等，或者说一种职业化的销售习惯开始在这儿养成，开始告别过去比较零散的销售思维，用一种战略的目光看待每一个项目。
描述一下我进入公司所面对的市场情况吧。当时我们是国家某中央政府部门全国IT系统建设的中标厂商之一，那一年，全国一共是四家中标。按照正常道理来说，我们的市场好开拓吧。NO!不好开拓，原因呢，虽然我们是中央部门的中标单位，但是中央对地方只有指导关系，系统的建设权还是在地方上，中央是不给钱的。这就是我们传说中的中央指导地方，而且那时不像现在，很多单位都垂直管理，那意味着中央对省分、省分对地市、地市对县区的领导有绝对的任免权。
虽然你中标了，你能拿到的市场份额是多少，要看你自己。那时候我们的销售资源很紧张，一个省也就是配置了一个销售，一个省十多个地市，什么概念？如果你一个月在一个地市2天，加上中间的路程奔波，你所能做到的就是每个地市一个月只能去一次，一个月去一次，这样的频率想落单？？？即使到现在，我也不认为我具备这样的能力。
所以，当你面对一堆机会选择的时候，一定要知道什么是自己最想要的是什么？譬如对感情，很多目标可供你选择，那么什么样的人才是你最想要的，是最适合你的？
我记得，到新公司以后，接受过几次培训，但是没有销售技巧的。很简单的理由，招你进来，代表对你自身的销售技巧已经认可，那些不属于培训范围，培训什么呢？业务知识，培训市场情况，有很多同学觉得销售是不需要懂业务的。大错特错，如果你想做的好，如果你想在销售行业做常青树，那么从业务开始吧。业务知识是你和客户建立关系的基础和关键，我不否认，有很多销售不懂业务照样能拿单，因为你可以通过其他的办法和手段，或者恰好和客户相同的爱好，打打网球呀、打打高尔夫什么的，但是那是单纯的为销售而销售，很难再跨越一步，走入下一个境界，因为你还没有接触到你客户的核心，那是一个人生存价值的核心，也只有到这一步，你才能和客户成为真正的朋友。
我们市场的定位决定了我们所要面对的都是政府机关处级以上干部，往往这个项目的最高决策人会上升到副市长级别。年龄的差距决定思想的差异，如果能从这差异中找到共同语言？业务知识是开始的第一步，你了解了业务，你才有话题，你了解了业务，才能告诉你的技术人员从哪儿开始写方案才能切中客户的要害，才能帮助他们解决问题。因为技术人员的特长不是沟通，特别是合同签订之前，他们更多的信息是来之于销售人员。
很感谢我在广电厅下属公司的工作经历，那段时间经常和厅里面的领导打交道，这样就熟悉了他们日常的工作方式，工作要点，工作关注点，都说中国的精英在二个地方，一个是政府，一个是军队。同学们，如果有天你开始和政府官员打交道，那么你一定要学会政府人员的思维，否则的话，是很有可能犯错的。
我当时所负责的区域就是我所在的省，销售人员本地化是很多企业的策略。这样可以复用销售自身的资源。
我们从全省的项目机会中筛选出来的几个项目，写到这儿，我大脑中清晰的出现这些地市的名字。可惜，不能写出来，那就换个名字吧，电视剧不也经常这么拍吗？保新、清河、齐台、永新、泰武，这几个地市的项目对我们来说是比较重要的，换而言之项目机会比较大。
清河市的项目在我入职的时候已经过了交流的前期阶段，准备进行招投标了，负责工作的前任销售也已经离职。这个项目我们公司十分重视，因为清河市比较有钱，有钱是什么概念，就是能从财政拨出大量的钞票，我们能把项目做大。
有些同学会说，这是嫌贫爱富。错，这是一种良性循环，到现在我给我们有些用户讲课的时候还会这样去讲信息化建设的投资：用户方充分重视，投入多，那么站在中标厂商的角度也会很重视，投入大量的人力物力，这是有合同额做为支撑的，无论遇到什么问题，双方都会协同解决，最后的结果是项目建成、投产，对客户来说解决业务问题，完成业务支撑，对厂商来讲做了一个精品项目。反之，用户投入少，厂商资源投入少，那么不是问题成为问题，项目做的一团糟。变成三不满意工程，即用户不满意，因为业务信息化支撑的目的没有达到，公司不满意，没有赚到钱，员工不满意，没有项目奖金可拿。
也许有人会说，太现实了吧，没有钱就不好好做项目。不是这个概念，公司是在商言商，公司是要利润的，没有利润怎么存活，那么多人的工资要发，那么多的日常支出都需要现金流，这些不是吹气就能吹出来的。公司的资源也是有限的，在利润低和利润高的二个项目之间，肯定会选择利润高的项目，这也是公司的经营之道。
清河市的项目有4个厂商参加，我们是其中之一。不幸的是，我们前期的商务关系进展不顺，另外一家公司已经捷足先登。现在回想起来，那家公司把整个项目流程运作的是滴水不漏：
首先，这家公司不是中央部门的入围软件厂商，没有关系。他们直接建议客户方面把软硬件招标分开。
什么概念呢，是这样的，比如我们所在的单位要完成一个信息化项目的建设，那么需要二大部分，一是购买计算机、服务器等，这些称为硬件。硬件的厂商就是那么几家，全国性信息系统的建设，除非是涉密单位，是不会对硬件方面做出太多限制的。最多会因为一些商务的原因，在招标和投标书上对硬件的性能指标做出限制。二是购买应用软件，就是帮助你支撑现有手工业务流程的软件，这些称为软件，在建设全国系统的过程中，为了保证数据格式的统一，未来业务流程的上下贯通，中央部门往往会做出相关的限制，如技术规范、入围厂商等等。而我们就属于中央部门软件的入围厂商之一。
这部分可能写的太专业了，所以我尽量用很少的语言去描述，以免影响了大家阅读的兴趣。我们可以看到，如果软件和硬件的招标放在一起，那么这家公司是肯定不能参与的，道理十分简单，它不具备入围的资质。那么好，既然这样，他们就规避这个问题，拆开，硬件是硬件的标，软件是软件的标。
这些现在看来比较平常的手段，那个时候对我而言可是相当的不简单，当得知他们软硬件分开招标的时候，我甚至还没有弄明白这意味着什么，毕竟这是我独立面对的第一个需要招投标的项目。
我把项目进展的相关情况写成周报发给了总部行业线人员和平台负责人，大家回了一些意见，从这些意见里面已经有人提到让我注意其他厂商和客户的关系，特别要注意那家非入围公司和客户的关系。有了行家的引导，成长会更快。想了解内幕情况，那就接触客户吧。
我们的客户分成几个层面，技术负责人，我们称为贺工。业务负责人，我们在此称林工，业务主管主任，我们称为齐主任，上面一层是主管局长，我们称
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