2.企业与员工的共赢之道
2.企业与员工的共赢之道 (第2/3页)
企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资，因为她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。但这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是开始重用她。
从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把李丽炒掉，这势必给双方都带来一定的不和谐，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。
如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工：作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬之后，实现老板期待的工作成绩。老板经�策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有3个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水乎，着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不二应以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而应以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩
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